Tanácsadók, ügyfelek és a tanácsadás – Peter Cockman, Bill Evans, Peter Reynolds

 

4. FEJEZET
PETER COCKMAN, BILL EVANS ÉS PETER REYNOLDS
Tanácsadók, ügyfelek és a tanácsadás folyamata*
Rövidített anyag

MI A TANÁCSADÁS?

[…] Felkérték, hogy tanácsadóként támogassa a munkahelyén végrehajtani kívánt szervezeti
változást. Feladata, hogy befolyásolja, tanácsokkal lássa el az embereket, vegye rá őket a
változtatásra – általában egy új technológiához, a piaci változásokhoz vagy a szervezet
működési szerkezetének átalakításához való alkalmazkodásra -, és ehhez segítséget nyújtson
számukra. Ha munkáját eredményesen végezte, ügyfele életében valami más lesz, mire
tanácsadói megbízása véget ér. Ilyen hatást még egy szervezet első számú vezetőjének sem
könnyű kiváltani – még a beosztásával járó hatalom birtokában sem. A tanácsadónak anélkül
kell hatást gyakorolnia egy szervezetre, hogy annak tagjaival szemben bármilyen hivatalos
tekintélye lenne, sőt akár alacsonyabb pozícióban is lehet, mint ügyfele. Ilyen körülmények
között senki sem hibáztathatja azért, ha esetleg frusztráltnak vagy tehetetlennek érzi magát.
[…]
Meghatározásunk szerint a tanácsadás az a szituáció, amikor egy problémával vagy
nehézségekkel szembesülő ember egy másik, speciális készségekkel rendelkező emberhez
fordul azért, hogy a megoldáshoz segítséget kérjen.

MIBEN KÜLÖNBÖZIK A SZAKTANÁCSADÁS
A SZEMÉLYES TANÁCSADÁSTÓL?
Nézőpontunk szerint a személyes tanácsadó egyetlen embernek vagy esetleg egy párnak segít
az életben tapasztalt személyes nehézségeket kezelni. […]
Ez a tanácsadásnak egy speciális formája. Az ügyfélnek valamilyen személyes
problémája van, és úgy véli, hogy önállóan csak nehezen vagy egyáltalán nem tudná
megoldani azt. Néha a szervezeteken belül dolgozó szaktanácsadóknak – különösen az
ügyfélközpontú szemléletet követőknek – is adódhatnak személyes tanácsadói feladatai, sőt
azt is mondhatjuk, hogy a személyes tanácsadáshoz szükséges készségeknek minden sikeres
ügyfélközpontú tanácsadó eszköztárában szerepelnie kell.
KINEK KELLENEK TANÁCSADÓI KÉSZSÉGEK?
[…]
Munkakörétől függetlenül joggal tekinthető tanácsadónak mindenki, akinek az a fő
feladata, hogy egy embernek, szervezetnek vagy szervezeti egységnek segítsen abban, hogy
tevékenységét eredményesebben végezze. […]
* Bennett et al (ed) (1994): Improving Educational Management through research and consultancy. Paul
Chapmen Publishing Ltd. in association with Open University Press, London. 58-75. pp.

Ma, amikor a munkahelyeken mindjobban hangsúlyozódik az együttműködésnek, a
dolgozók bevonásának, illetve a változás iránti elkötelezettség megteremtésének a fontossága,
maguk a vezetők is kezdenek, amikor csak lehet, saját beosztottjaik tanácsadóivá válni. A
dolgozói teljesítmény vagy fejlődés befolyásolása, a vevők igényeinek megbeszélése vagy a
fogyasztói szervezetek és lakossági csoportok százainak kezelése ugyanolyan készségeket
igényel, mint egy hivatalos tanácsadói megbízás ellátása. Ezért itt most tanácsadónak
tekintjük:
azokat az embereket, akiknek befolyásolniuk kell, vagy tanácsokkal kell ellátniuk
másokat arra vonatkozóan, hogy mit tehetnek tevékenységük valamely összetevőjének
eredményesebbé tétele érdekében, és ehhez vagy semmilyen hivatalos tekintéllyel nem
rendelkeznek velük szemben, vagy ha mégis, akkor azzal nem kívánnak élni.
Ebben a kapcsolatban az egyik fél tanácsadónak, a másik pedig ügyfélnek nevezhető. A
segítségnyújtás tartalmát tekintve lehet a vezetői hatékonyság fokozása; pedagógusok
tanulókhoz, egymáshoz vagy az intézményvezetőhöz való viszonyának javítása;
munkacsoportok együttműködésének fejlesztése; pályaválasztási tanácsadás nyújtása
végzősöknek, friss diplomásoknak vagy a munkába visszatérő nőknek; vagy a szervezeten
belüli minőségfejlesztést szolgáló nagyszabású üzleti, ipari vagy képzési kezdeményezés
elindítása. Akit egy kollégája megállít a folyosón mondván, hogy valamiről beszélni szeretne
vele, éppen úgy tanácsadó, mint a világháború megakadályozása érdekében a világ egyik
pontjáról a másikra röpködő ENSZ-főtitkár.
Nézőpontunk szerint tanácsadói készségek kellenek mindenkinek, aki ideje akár csak
egy részét is azzal tölti, hogy valaki másnak – bármilyen formában – segítséget nyújtson. […]
MI AZ ÜGYFÉLKÖZPONTÚ TANÁCSADÁS?
A tanácsadókról általában az a kép él bennünk, hogy rendkívül magas díj ellenében
adnak csekély mennyiségű szakmai tanácsot (miközben függőségi viszonyt igyekeznek
kialakítani), mi azonban nem így fogjuk fel az ügyfél és a tanácsadó közötti egészséges
kapcsolatot. Ezzel nem azt akarjuk mondani, hogy nincs olyan helyzet, amikor valaki
szaktanácsot akarna vagy igényelne egy probléma megoldásához. Ha egy gép meghibásodik,
a legtöbben azt akarják, hogy egy hozzáértő ember javítsa meg úgy, hogy az ne romolhasson
el többé. Fontosnak tartjuk azonban hangsúlyozni, hogy minden ilyen esetre száz olyan
helyzet vagy probléma jut, melyet az ügyfél maga is meg tudna oldani egy olyan
ügyfélközpontú tanácsadó szakszerű segítségével, akit nem az érdekel, hogy a kuncsaft a
továbbiakban tőle függjön, hanem hogy a jövőben nélküle is képes legyen hasonló
problémákat kezelni.
[Ez a könyv] az ügyfélközpontú tanácsadókról szól, akik azon kívül, hogy saját
szakterületükön feltehetően kellő szakértelemmel rendelkeznek, […] még valami mást is
tudnak a tanácsadás folyamatáról. Általában jellemzi még őket:
. a magas fokú önismeret,
. az egyéni és csoportos ügyfelek várható viselkedésmódjának alapos ismerete,
. a szakmai és személyközi készségek gazdag tárháza,
. a változatos ügyfelek és helyzetek kezeléséhez szükséges kellően rugalmas stílus,
. a saját szakterületükön belüli segítségnyújtás folyamatának valódi ismerete.

Egyetértünk azzal, hogy a siker esélyét növeli, ha a tanácsadó biztos a dolgában, melynek
alapja a megfelelő ismeretek, készségek és képességek birtoklása, és ebből következően a
pozitív énkép. […] A szakmai tudás hatékony alkalmazása azonban nagymértékben függ a
személyes stílustól. Láthatólag azok a tanácsadók a legsikeresebbek, akik igyekeznek mindig
a körülményeknek megfelelő személyes stílust felvenni, különös tekintettel a kapcsolatépítés,
a probléma-meghatározás és a megoldások megvalósíttatásának módjára.
A befolyásolás módszerei és az ügyfelek igényeire, érzéseire való fogékonyság és
reagálás legalább olyan fontosak, sőt talán fontosabbak, mint a szakértelem. Tapasztalataink
szerint általában akkor végződik sikeres eredménnyel a tanácsadás, ha a tanácsadó és az
ügyfél kölcsönös tisztelettel viseltetnek egymás iránt.
Összefoglalva, az ügyfélközpontú tanácsadó:
. az ügyfél tényleges, nem pedig a maga által elképzelt helyzetéből indul ki;
. segít eldönteni, hogy milyen adatokat, információkat kell gyűjteni;
. lehetővé teszi, hogy az ügyfél maga diagnosztizálj a a saját problémáját;
. segít értelmezni az adatokat ahelyett, hogy maga végezné el az értelmezést;
. hozzáférést biztosít olyan elméletekhez, amelyek az adatok értelmezését vagy a
tennivalók
meghatározását megkönnyíthetik;
. segít elkötelezettséget teremteni a tervezett tennivalók iránt;
. támogatja a döntések végrehajtását és szükség esetén az utólagos ellenőrzést;
. mihelyt lehet, felelős módon távozik a színről;
. gondoskodik arról, hogy az ügyfél mindvégig a sajátjának érezze a problémát, és ne
alakuljon ki függőségi viszony.
HOGYAN ŐRIZHETŐ MEG AZ ÜGYFÉLKÖZPONTÚSÁG?
[…] Sok tanácsadó saját feladatának tekinti annak eldöntését, hogy mi jó az ügyfélnek, és
ennek következtében befolyásolni, meggyőzni vagy irányítani próbálja, hogy viselkedését
megváltoztassa. Az ügyfélközpontú tanácsadó nem így dolgozik. Mindig lehetőséget ad az
ügyfélnek, hogy a konzultációt megszakítsa. Bár van véleménye, hagyja, hogy a másik maga
döntse el kíván-e változtatni, vagy sem. Ezért kisebb az esélye, hogy a problémamegoldás
módjainak kiválasztását befolyásolja, és mindig szabad döntési lehetőséget biztosít. Ez nem
azt jelenti, hogy a tanácsadónak nem kell minden erejével azon lennie, hogy ügyfele felmérje
a változás elutasításának következményeit, és valamennyi probléma-megoldási lehetőség
előnyeit és hátrányait mérlegelje, de a végső döntést mindig az ügyfélnek kell meghoznia
arról, hogy fog-e valamit tenni vagy sem.
Legyen szó akár az egyénről, akár egy munkacsoport, egy nagyobb szervezet vagy a
társadalom tagjairól, az emberi viselkedés az esetek többségében állandó mintázatokat követ,
és ismétlődő vagy ciklikus természetű. A szokásos viselkedésminták legtöbbször hasznosak:
[…], de néha előfordul, hogy nem célravezetők. […] Egy adott vállalat vagy osztály dolgozói
ritkán kérdőjelezik meg hatástalan viselkedésmódjaikat. Gondoljunk csak arra, hogy a “de hát
miért csináljátok ezt így” naiv kérdésre hányszor kaptuk már azt a választ, hogy “mert mindig
is így csináltuk”.
A tanácsadó ellenben azért van, hogy az eredményesség vagy a változás elérését gátló
viselkedésmintákat kifogásolja. Amikor azt látja, hogy a vezetőség értekezletei rendszerint
hangos zűrzavarba torkollnak, az ő dolga, hogy felhívja a figyelmet az incidensre és az
ismétlődő viselkedés következményeire, és rámutasson, hogyan lehetne azt hatásosabbal
helyettesíteni. Az ő feladata, hogy az ilyen kártékony kényszerpályákat felismertesse, és
segítsen kitörni belőlük.

Az ügyfél és a tanácsadó probléma-megoldási folyamat során mutatott különböző
szintű aktivitásának egyik lehetséges, Lippitt és Lippitt (1978) féle bemutatása a 4.1. ábrán
látható. Mindegyik tanácsadói stílusnak lehet létjogosultsága, az igazi nehézséget annak
eldöntése jelenti, hogy mikor melyik helyénvaló.
4.1. ábra: Az ügyfél és a tanácsadó aktivitásának szintjei (Forrás: Lippitt és Lippitt: The consulting process
in
action, Pfeiffer & Company, San Diego, CA, 1978. Átvéve a kiadó engedélyével.)

NEM IRÁNYÍTÓ IRÁNYÍTÓ

Reflektálást
segítő
kérdéseket
tesz fel

Figyelemmel

Útmutatást
kíséri a

Kapcsolódási
nyújt,
probléma-

Alternatívákat
pontokat
meggyőz
megoldást,

és forrásokat
keres, és
vagy
és a hallottak
Adatokat
határoz meg az
dönt az
irányít a
visszaadásán
gyűjt és
ügyfél számára,
Alternatívákat
irányvonalról
probléma-
keresztül vet
ötleteket ad
és segíti a
kínál, és részt Oktatói vagy a
megoldási
fel
kérdéseket
az
következm
ények
vesz a
döntésekben
folyamat
során
s
z
e
r
e
p
e
t

g
y
a
k
o
r
l
a
t
i
értelmezésh
ez
értékelését
játszik
m
ó
d
s
z
e
r
e
k
r
ő
l

A skála egyik végpontjában elhelyezkedő “irányító” tanácsadó olyan szakmai tudással
és szakértelemmel rendelkezik, melynek az ügyfél híján van. Ez indokolhatja, hogy a
probléma megoldását közvetlenül segítő tanácsokat, információkat adjon. Erre lehet szükség
például akkor, ha valakinek tönkremegy az autója, televíziója vagy számítógépe. Az aktuális
hiba elhárítását követően azonban a másik véglethez közelítő, kevésbé irányító jellegű stílusra
kell a tanácsadónak átváltania, hogy az ügyfél megtanulhassa, hogyan kerülheti el a hasonló
problémákat a jövőben, illetve hogyan küzdje le az akadályokat anélkül, hogy a tanácsadóra
kelljen támaszkodnia.
Az ügyfélközpontúság kapcsán két komoly dilemma adódik. Egyrészt hogyan
használja a tanácsadó szakmai és módszertani tudását anélkül, hogy úgy tűnne, mintha meg
akarná mondani az ügyfélnek, mit tegyen? Másrészt hogyan kerülhető el az ügyfélnek diktáló
“szakértő” nagyon is csábító szerepköre?
Ami az elsőt illeti, soha nem szabad a szakmai és módszertani tudás átadását
megtagadni akkor, ha ez lehetetlenné tenné a probléma megoldását. Ajánlott azonban azt a
képet kialakítania magáról a tanácsadónak, hogy ő csak egy információforrás, amit az ügyfél
igénybe vehet. Ha az ügyfél nem így akarja felfogni, akkor viszont nincs más választása, mint
az előíró stílus gyakorlása. Ez különösen olyankor fordulhat elő, ha a segítségre szoruló fél
kétségbeesett, és fogalma sincs, mit tehetne helyzete orvoslása érdekében. […] A kapcsolat
kezdetén adott útmutatás azonban függőségi viszonyhoz vezethet, állandósíthatja a gyenge
problémamegoldó képességet. Egy már kialakult kapcsolatban azonban elfogadhatók lehetnek
a tanácsok.
A másik dilemma azzal áll összefüggésben, hogy milyennek tekinti a tanácsadó saját
magát és ügyfelét. Ha személyes ereje abból fakad, hogy szakértőnek tartják, akkor
valószínűleg vonzónak találja az irányító szerepet. Ugyanez vonatkozik arra, aki az ügyfelet a
probléma megoldására alkalmatlannak, tehetetlennek látja. A másik fél szemszögéből nézve a
kapcsolatot, az ügyfél számára biztonságot nyújthat az érzés, hogy szakértővel van dolga,
akinek a tanácsát kérheti. Erre a csapdára utalhatnak a következő kérdések:
. Mit tenne az én helyemben?

. Bizonyára átélt már ilyen szituációt; hogyan járt el?
. Mások hogyan oldanak meg hasonló problémákat?
. Nekem nincs tapasztalatom ezen a téren. Hogyan is tudnám megoldani ezt a problémát?
. Ez nekem telj esen új. Tudna néhány ötletet adni?
Az oktatói szerepbe helyezkedő tanácsadónak rengeteg lehetősége van arra, hogy
ügyfélközpontú legyen, bár kifejezetten előíró jelleggel is meg lehet tanítani valamit. […]
Ebben a szerepkörben az ügyfelet középpontba helyező tanácsadó azzal segíti a
helyzetfelmérést, hogy a nehézségek és a tennivalók jobb megértését szolgáló elméleteket,
modelleket vagy kereteket kínál, majd támogatja az új eljárások vagy munkamódszerek
megvalósítását a gyakorlatban. Fontos azonban, hogy az ügyfél időközben bármikor
elutasíthassa, vagy az adott helyzetre alkalmazhassa a felkínált elméletet vagy modellt. […]
A Lippitt-féle skála másik vége, azaz a “nem irányító” munkamódszer felé közeledve
az ügyfél részvételére nagyobb lehetőséget nyújtó problémamegoldó módszerek kerülnek
előtérbe. Ilyenkor a tanácsadónak arra kell törekednie, hogy a probléma tartalmától távol
maradva segítsen tisztábban látni a helyzetet és a rendelkezésre álló lehetőségeket. Ennek a
stílusnak a sikere teljes mértékben azon múlik, hogy a tanácsadó mennyire ügyfélközpontú,
illetve képes tartósan ezt a szemléletet követni. Feladata annak elérése, hogy az ügyfél
megértse hány különböző összetevőből áll az érzékelt probléma, mennyi különböző szálon
lehet megközelíteni ugyanazt a kérdést, illetve milyen viszonyban áll az érzékelt nehézség a
valódi problémával. Ezek után segítenie kell a probléma megoldásához vezető lehetséges
cselekvési utak végiggondolását, értékelését, és a megfelelő alternatíva kiválasztását. A
teendők megtervezése során az ügyfél támaszkodhat a tanácsadóra, de a végleges tervet neki
kell kidolgoznia. Fontos megjegyezni, hogy a tanácsadónak ebben a szerepben sem kell
feltétlenül elfogadnia mindent, amit az ügyfél mond. A szavak és a tettek között lehetnek
ellentmondások, melyekre rá kell mutatnia. Összességében azonban az a dolga, hogy segítsen
az ügyfélnek:
. tisztábban látni a helyzetet;
. alternatív stratégiákat kidolgozni a probléma megoldására;
. az alternatívákat értékelni;
. dönteni a tennivalókról (vagy arról, hogy semmit sem kell tenni);
. megtervezni a végrehajtást, és a teendőket elvégezni.
A skála másik végpontjában álló “nem irányító” tanácsadó teljes mértékben az ügyfél
vonatkoztatási rendszerében mozogva próbálja elősegíteni a probléma jobb megértését –
többek között a logikus problémamegoldást gátló érzések feltárásával. Tehát itt alapvetően az
ügyfél felelős azért, hogy tesz-e valamit a probléma megoldása érdekében, vagy sem. Ez a
megközelítés igényli leginkább az ügyfélközpontú szemléletet. A tanácsadó nem kapcsolódik
be a problémamegoldásba, elfogadja az ügyfelet olyannak, amilyen, és keményen dolgozik
azon, hogy bizalomra és nyitottságra épülő kapcsolatot építsen ki vele, de tanácsokat nem ad.
Kivéve persze azt az esetet, ha az ügyfél végképp elakadt, ekkor ugyanis az előírás, a
megoldás megmutatása az egyetlen lehetőség. Amit a tanácsadó tehet, illetve tennie kell, az a
kulcsszavak elismétlése és az ügyfél gondolatainak és érzéseinek összefoglalása, más
szavakkal való visszaadása.
A tanácsadó értelemszerűen különböző szerepkörökbe helyezkedve avatkozhat be a
folyamatba (és azokat pillanatról pillanatra váltogathatja is), de ha fejleszteni akarja az ügyfél
problémamegoldó képességét, és nem szakértőként kíván fellépni, akkor mindvégig meg kell
őriznie az ügyfélközpontú szemléletet. Az ügyfélközpontúságról a következő kérdésekkel
győződhetünk meg:

. Védekező magatartást tanúsítok, amikor valaki megkérdőjelezi a véleményemet, vagy
ellentmond?
. Attól függ az önbecsülésem, hogy szakértőnek tartanak?
. Szeretek tanácsokat adni az embereknek, hogy befolyásoljam a viselkedésüket?
KIK AZ ÜGYFELEK?
[…] Ügyfél az, aki valamilyen nehézséggel vagy problémával olyan valakihez fordul, akiről
úgy véli, hogy segíteni tud a megoldásban. […] Ezek gyakran egyes emberek, akik saját
maguk számára kérnek segítséget, de ügyfél lehet egy csoport, egy szervezet vagy annak egy
osztálya is, ezért hasznosabb, ha az ügyfelet “rendszerként” fogjuk fel. […] Ráadásul elég
nehezen képzelhető el, hogy egy szervezeten belül egyetlen ember egyedül képes lenne a
szükséges változás elérésére.
Ha rendszernek tekintjük az ügyfelet, akkor nem szabad túl szűkkörűen meghatározni.
Fel kell tenni a kérdést, hogy kikre lehetnek jelentős hatással a változások. A válasz
elvezethet azokhoz a másutt, azaz más részlegekben, osztályokon vagy akár más vállalatoknál
dolgozó emberekhez vagy csoportokhoz, akik mind e rendszer részei lehetnek.
Összefoglalva, az ügyfél:
. lehet egy személy vagy emberek egy csoportja, akik valamilyen külső (tanácsadói)
segítségre szorulnak egy probléma kezeléséhez;
. akivel minden valószínűség szerint ideiglenes kapcsolatban állunk – noha hónapokig
vagy
akár évekig tartó megbízások is vannak;
. és aki önkéntes alapon lép kapcsolatba a tanácsadóval.
VAJON A VALÓDI ÜGYFÉLLEL ÁLLUNK SZEMBEN?
Még ha azonosítottuk is, hogy egynél több ügyfelünk van, vagy hogy az ügyfél egy egész
rendszer, nem mindig lehet tudni, vajon a valódi ügyfelet, illetve a teljes rendszert sikerült
meghatároznunk. Revans (1980) az eredményes tárgyalás művészetéről szólva megállapítja,
hogy három kérdésre kell választ találni: Ki ismeri a problémát? Kinek érdeke a megoldása?
Ki képes tenni valamit a megoldás érdekében? Ha ezek segítségével határozzuk meg a valódi
ügyfelet vagy az ügyfelünknek tekintett rendszert, akkor biztosak lehetünk abban, hogy
mindenkit figyelembe vettünk, hiszen akik a problémát ismerik, akiknek a megoldása érdeke,
és akik ezért tenni is képesek valamit, nem feltétlenül ugyanazok.
Aki ismeri a problémát, illetve a feltérképezéséhez és megoldásához szükséges legtöbb
információval rendelkezik, az általában a tárgyát képező feladatot végző ember. […] Ha őket
nem tekintjük a rendszer részének, akkor nem fogunk messzire jutni.
Akinek érdeke, hogy valami történjen az ügyben, az gyakran a gondokkal küzdő vezető.
Nagy valószínűséggel ő az, aki felismerte a problémát, vagy aki az osztály eredménytelensége
miatt szenved. Lehetnek azonban mások is, akiknek érdeke fűződik a megoldáshoz, és akiket
ugyancsak figyelembe kell venni.
Aki képes is valamit tenni a megoldás érdekében, azt azért érdemes kezdettől fogva
belefoglalni az ügyfélnek tekintett rendszerbe, mert előfordulhat, hogy a problémával
szembesülőknek engedélyt vagy jóváhagyást kell szerezniük a megoldás
kivitelezéséhez,

vagy további erőforrásokra – pénzre, időre vagy emberekre – lenne szükségük,
melyekről
valaki más rendelkezik. […]
Nagyon oda kell tehát figyelni, hogy mielőtt bármilyen komolyabb beavatkozásba
kezdenénk, (minél pontosabban) meghatározzuk a rendszert, mellyel dolgozunk, és a munkát
amennyire csak lehet, valamennyi részére kiterjesszük, nehogy csak a megbízás időszakának
vége felé derüljön ki, hogy azért akadozik a végrehajtás, mert figyelmen kívül hagytuk azt az
embert, akinek a szükséges források igénybevételét engedélyeznie kellett volna.
A BELSŐ TANÁCSADÓ
[…] A külső tanácsadót általában az ügyfél kéri fel. A belső tanácsadó
esetében ez nem
feltétlenül így van, őt kijelölheti az ügyfél főnöke, vagy valaki más, aki felismerte a problémát,
és hatáskörében áll tanácsadó kirendelése. Ez persze mindenféle nehézségeket
okozhat az
ügyféllel való kapcsolat kiépítése vagy igényeinek kipuhatolása során. Belső tanácsadóként
végzett munkánk során a következő előnyöket és hátrányokat tapasztaltuk:

ügyfél
Előnyök
Hosszabb időt lehet szánni arra,
hogy
bebocsáttatást nyerjünk.
Valószínűleg ismerjük az ügyfelet.
Valamelyest ismerjük az
problémáját.
Ismerjük a vállalat történetét.
Egyforma értékrendet képviselünk.
Felfedezhetjük, ha nem a valódi
okból
kérik a tanácsadást.
Valószínűleg tudjuk, hogy hova
lehet
fordulni további információkért.
Könnyebb a valódi ügyfelet
azonosítani.
Előfordulhat, hogy már jó hírnevet
szereztünk a segítségnyújtás terén.
Segítséget lehet kérni más belső
tanácsadóktól.
Könnyebb bekapcsolódni
a
végrehajtásba és az azt
követő
ellenőrzésbe.

Hátrányok
Részei vagyunk a kultúrának, melyet
meg
kell változtatnunk.
Előfordulhat, hogy az
osztályunkról
alkotott kép negatív.
Előfordulhat, hogy rossz a hírnevünk.
Kívülről kényszerítik a tanácsadásban
való részvételt a szervezetre.
Olyan dolgokat is tudunk az ügyfélről,
melyeket nem árulhatunk el.
Titoktartási gondok merülhetnek fel.
Előfordulhat, hogy mi magunk
is a
probléma részei vagyunk.
Nehézségek jelentkezhetnek a
magasabb
vagy alacsonyabb
besorolással
rendelkezőknek vagy
beosztásban
állóknak nyújtott tanácsadás során.
Olyan emberekkel kell
konfrontálódni,
akik ezt sértésnek vehetik.
Előfordulhat, hogy nem
vesznek
komolyan, hiszen senki sem
lehet
próféta a saját hazájában.
A rossz hírek közlése esetleg
hátrányos
hatást gyakorolhat
előmeneteli
lehetőségeinkre.

Úgy találtuk, hogy a hátrányok többsége csak a belső tanácsadó fejében létezik, a gyakorlat
nem támasztja alá ezeket a vélekedéseket. Mindazonáltal, amennyiben úgy tűnik, hogy mégis
fennállnak, akkor véleményünk szerint legjobb a tanácsadás mielőbbi szakaszában
foglalkozni velük.

A TANÁCSADÁSI CIKLUS
Amikor úgy döntünk, hogy segítünk valakinek megoldani egy problémát, az olyan, mintha
egy közös utazásra indulnánk. A folyamat az első találkozóval kezdődik, és remélhetőleg a
korábbitól eltérő, hatásosabb tevékenységi mód megvalósításával végződik. A tanácsadási
ciklus szakaszai a következők:
(1) A tanácsadás megkezdése – kapcsolatfelvétel és munkakapcsolat kialakítása
(vagy
ahogy mi nevezzük, a “bebocsáttatás elnyerése”).
(2) Szerződéskötés – az ügyfél igényeinek megismerése.
(3) Adatgyűjtés – az aktuális helyzet feltárása.
(4) Az adatok értelmezése – a probléma meghatározása.
(5) Lehetőségek kidolgozása, döntés és tervezés.
(6) A terv megvalósítása és a tennivalók végrehajtása.
(7) A kapcsolat felbontása – utólagos ellenőrzés megszervezése szükség szerint.
Máris látható az első dilemma: az ügyfelek többsége már a legelső találkozó alkalmával
mindent el akar mondani arról, hogy mi a gond, és mit kellene tenni. A tanácsadó ezzel
szemben tudja, hogy semmi értelme fejest ugrani az adatgyűjtésbe és a problémamegoldásba
addig, amíg nem ismerte meg az ügyfelet, illetve az ügyfélnek nem volt lehetősége arra, hogy
a tanácsadót megismerje, és egyértelműen megállapodjon vele arról, hogy mit is kíván tőle,
azaz szerződést kössön vele.
A belső tanácsadóknak alighanem még nehezebb a dolguk. Mivel róluk általában
feltételezik a lehetséges ügyfelek és problémáik viszonylag alapos ismeretét, nagyon erős a
kísértés, hogy ezeken a kezdő fázisokon nagyvonalúan átlépjenek. […]
A tanácsadás megkezdése
A tanácsadás megkezdése az ügyféllel történő kapcsolatfelvételt és a munkakapcsolat
kialakítását, vagy ahogy mi nevezzük, a “bebocsáttatás elnyerését” foglalja magában. A
kapcsolatfelvétel az első találkozás a feltételezett ügyféllel. […] A találkozóra való felkészülés
során a tanácsadónak nem árt elgondolkodnia saját érzésein, és megvizsgálnia, hogy valóban
készen áll-e a kapcsolatfelvételre, kellően felkészült-e, milyen első benyomást szeretne
kelteni, megfelelő hangulatban van-e ahhoz, hogy találkozzon az ügyféllel, és a felmerülő
nehézségeket kezelni tudja.
A bebocsáttatás elnyerése azt jelenti, hogy a két fél összeül, és megkezdi egy
kölcsönös bizalomra és tiszteletre épülő kapcsolat kialakítását. A tanácsadó valamelyest meg
akarja ismerni az ügyfelet és helyzetét, illetve a problémát, melynek a megoldásában
segédkeznie kell. Azt is szeretné, ha az ügyfél is megtudna róla egyet s mást, hogy majd
bizalommal lehessen iránta.
Szerződéskötés
A szerződéskötés lényege az ügyfél minél több igényének egyértelmű megfogalmazása.
Ugyanakkor arra is lehetőséget nyújt, hogy a tanácsadó a lehető legvilágosabban az ügyfél
tudomására hozza, hogy mit fog tenni ő, és milyen szerepet kellene az ügyfélnek vállalnia a

probléma-megoldási folyamatban. Mindkét félnek pontosan tisztában kell lennie azzal, hogy
ki mit vár el a kettejük kapcsolatától – kinek mi lesz a feladata, és milyen esetleges határokon
belül mozoghat. A szerződéskötés tehát annak lefektetése, hogy ki mit tekint majd saját
felelősségének. Az egyik legfőbb nehézség itt annak eldöntése, hogy mikor kezdhetünk el a
probléma megoldásán dolgozni. Ha túl sokáig halogatjuk, akkor tétlenségünk előbb-utóbb
zavarni fogja az ügyfelet. Ha viszont túl hamar vágunk bele, akkor később kiderülhet, hogy
nem állapodtunk meg elég pontosan a kölcsönös elvárásokban, túl gyakran kell találgatásokra
hagyatkozni. Az ügyfélközpontú tanácsadás kontextusában a szerződéskötésnek nincs egzakt
tudománya, szükségszerűen vannak homályos területek. Szerencsére a megbízás
teljesítésének bármely szakaszában újra lehet kezdeni a tárgyalásokat.
Adatgyűjtés
Az adatgyűjtés célja az aktuális helyzet feltárása. Ha sikerült bebocsáttatást nyerni és mindkét
fél számára kielégítő szerződést kötni, akkor ezen a ponton elvileg pontos képpel
rendelkezünk arról, hogy miben áll az ügyfél problémája, és így segítséget tudunk nyújtani a
releváns adatok összegyűjtéséhez, melyek rengeteg forrásból nyerhetők. Lehetnek
munkatársaktól vagy nyilvántartásokból származó tények, az érintettek érzései és véleményei
vagy az úgynevezett belső és külső vevők észrevételei, attitűdjei. A legtöbb szakterületnek
saját módszerei vannak a szükséges adatok felvételére. […] A tanácsadónak azonban olyan
információkat is kell szereznie, melyekből a problémakezelés módjára, a fennálló szervezeti
akadályokra, az osztály tevékenységét segítő, illetve hátráltató belső irányvonalak,
munkamódszerek létére következtethet. Ezek gyűjtése során különféle ösztönös megérzései
lehetnek a dolgozókkal, a vezetőkkel és a környezettel kapcsolatban, melyek ugyancsak
hasznosak lehetnek, és visszajelezhetők az ügyfélnek.
Eddig a pontig a tanácsadási ciklus szakaszai lineáris sorrendben követik egymást. Bár
több ízben lehet szükség arra, hogy a folyamatban előre- vagy visszalépjünk, általában
mindegyik fázis befejezhető, mielőtt áttérnénk a következőre. Miután azonban elkezdtük az
adatgyűjtésben támogatni az ügyfelet, a tanácsadás körkörös folyamattá válik.
Az adatok értelmezése és a probléma meghatározása
A ciklusnak ebben a szakaszában az adatok probléma szempontjából történő értelmezését
szolgáló reflektálás, kérdésfeltevés és megbeszélés során kell támogatni az ügyfelet. Ha nincs
elegendő adat, akkor további tájékozódás végett vissza lehet térni az előző fázisba. Ha
elegendő vagy netán túl sok adat áll rendelkezésre, akkor a fontos vagy releváns információk
meghatározásához igényelhet segítséget az ügyfél. Ilyenkor a rendszerezés vagy az
áttekinthetőbb, érthetőbb formában történő bemutatás jelentheti a megoldást. A tanácsadó
ajánlhat olyan megjelenítési módokat, melyek megkönnyítik annak eldöntését, hogy milyen
adatok kellenének még, de összeállíthat egy kérdőívet, vagy akár maga is gyűjthet adatokat.
Bármelyik lehetőséget is választja azonban, mindig az ügyfélnek kell eldöntenie, hogy milyen
adatok, információk beszerezésére kerüljön sor.
Ez a lépés egy újabb komoly dilemma elé állítja az ügyfélközpontú tanácsadót, aki
egyrészt azt akarja, hogy az ügyfél határozza meg a problémát, hiszen az őhozzá tartozik,
másrészt nem szeretné, hogy a valódi probléma helyett a tünetekkel foglalkozzon – ahogy az
gyakran megfigyelhető. Sok ügyfél leragad a probléma tartalmi vagy feladatokhoz kötődő
összetevőinek szintjén, miközben az igazi akadály esetleg abban rejlik, ahogy az emberek a

problémát kezelik, vagy amilyen érzéseket táplálnak vele kapcsolatban. A valódi
probléma
kérdését még azelőtt tisztázni kell, hogy a következő fázisba belekezdenénk.
Lehetőségek kidolgozása, döntés és tervezés
A probléma meghatározását követően a tanácsadónak az a dolga, hogy minél több alternatíva
vagy lehetséges megoldás kidolgozását segítse. Egy ügyfélközpontú tanácsadó néha több
lehetőséget lát, mint az ügyfél. Ezeket azonban nagyon körültekintően kell előadnia, nehogy
az ügyfél valódi mérlegelés nélkül elfogadja valamelyiket, majd miután kiderült, hogy az nem
alkalmas a probléma megoldására, a tanácsadót okolja. Ezért általában az a legjobb, ha az
ügyfél által választott alternatívánál maradunk, még akkor is, ha annál “jobbat” is el tudunk
képzelni. A tanácsadó feladata, hogy a választással szembehelyezkedve, azt kifogásolva
megakadályozza, hogy az ügyfél a könnyebb utat válassza. Segítenie kell végiggondolni a
választási lehetőségek következményeit, hogy minél kevesebb kétely merülhessen fel a
meghozott döntés helyességét illetően.
A döntést követő lépés a tervezés. A tennivalók részletes megtervezése nélkül ugyanis
valószínűleg nem sok minden fog történni a probléma megoldása érdekében. A tanácsadónak
ösztönöznie kell az ügyfelet a terv egyes elemeinek megkérdőjelezésére, a lehetséges hibák és
a szükséges erőforrások előrejelzésére (ideértve az időszükségletet és a várható pénzügyi
költségeket), és támogatnia kell a megvalósítás iránti elkötelezettség megteremtését az
ügyfélhez tartozó egész rendszeren belül.
A 4. és 5. fázisban az adatok értelmezéséhez, a probléma feltérképezéséhez, a
döntéshez vagy a tervezéshez használható elméletekkel is megismertetheti a tanácsadó az
ügyfelet. Ez lehet, hogy éppen egy olyan elmélet, melyet ő maga szokott segítségül hívni, ami
újabb dilemmát vet fel az ügyfélközpontú tanácsadónak: Vajon csak arra használja az előadott
elméletet, hogy ügyfele dolgát az adott szituációban megkönnyítse, vagy tanítsa meg a teóriát,
hogy a jövőben az ő segítsége nélkül is használható legyen hasonló problémák megoldására?
A terv megvalósítása és a tennivalók végrehajtása
A tanácsadók többsége búcsút mond az ügyfélnek, mire a terv megvalósítása és a tennivalók
végrehajtása megkezdődne. Ír egy jelentést, melyben ajánlásokat fogalmaz meg, majd
postázza, vagy egy záró értekezleten előadja őket. […] Csak akkor lehetünk biztosak abban,
hogy a terv megvalósításra kerül, ha a végrehajtás időszakában jelen vagyunk. A tanácsadó
lehet tagja a megvalósítást végző csapatnak, de vezető szerepet nem vállalhat. Az ő feladata a
monitoring, a mentorálás, az ösztönzés, a támogatás, a kérdésfeltevés, az új utak megmutatása
vagy a személyes tanácsadás és képzés, nem pedig a közvetlen szerepvállalás. A megvalósítás
vezetésének felvállalása persze nagyon csábító lehet, különösen akkor, ha úgy érezzük, hogy
ellenkező esetben addigi kemény munkánk eredménye kárba veszhet. A tanácsadónak soha
nem szabad azonban elfelejtenie, hogy a probléma az ügyfélé, ezért megoldania is neki kell.
Ráadásul szíve joga akár azt a lehetőséget is választani, hogy semmit sem tesz.
Tapasztalataink alapján a megvalósítás akadályai legtöbbször négy fő dologgal – a
képességekkel, a szervezettel, az azonosulással és a vezetéssel – állnak összefüggésben. Ez
röviden azt jelenti, hogy az emberek esetleg nem rendelkeznek a szükséges készségekkel és
tudással, vagy legalábbis így gondolják. Vagy nem igazán kötelezték el magukat a terv iránt –
mondjuk azért, mert kimaradtak a tervezésből, vagy mert belefásultak a problémába, és már
nem hisznek a megoldhatóságában, így a tervvel sem tudnak azonosulni. Lehet, hogy a
vezetés az oka annak, hogy az emberek nem hisznek a szervezet,
illetve vezetői

elkötelezettségében, és félnek, hogy nem fogják megkapni tőlük a megoldás működőképessé
tételéhez szükséges támogatást. Ugyanígy előfordulhat, hogy más területek szervezeti
problémái jelentik a gondot, amennyiben ott dolgozókat kell bevonni a megvalósításba.
Ezekkel a kérdésekkel már a tervezés időszakában foglalkozni kell, különben a végrehajtás
sikere rendkívül bizonytalan lesz.

A kapcsolat felbontása
A tervek kivitelezését és a tennivalók végrehajtását követően ellenőrizni kell, hogy az új
munkamódszer valóban az, amelyre szükség van, és valóban átvette a problémát okozó régi
megoldás helyét. Ha igen, akkor a tanácsadó távozhat, miközben bizonyos fokig biztos lehet
az új tevékenységi mód fennmaradásában. Ha nem, akkor addig kell ismételni a tanácsadási
ciklus egyes lépéseit, és segíteni az ügyfelet, amíg a fenti cél megvalósul. Elképzelhető, hogy
újra meg kell vizsgálni a választható lehetőségeket, vagy újabbakat kell találni, de az is lehet,
hogy más döntéseket kell hozni, vagy módosítani kell a terveket. Előfordulhat, hogy a
folyamat még korábbi szakaszába kell visszatérni, és újra elemezni kell az adatokat, más
következtetéseket kell levonni belőlük, vagy további információkat kell gyűjteni. Az is lehet,
hogy egészen a szerződéskötésig kell visszamenni, hátha arra vezethetők vissza a végrehajtás
hiányosságai. A folyamatot [teljes egészében] a 4.2. ábra szemlélteti.
4.2. ábra: A tanácsadás folyamata
3. fázis
1. fázis > 2. fázis “
SZERZŐDÉSKOTÉS
ADATGYŰJTÉS
KEZDÉS H^
Tanácsadó
által
4. fázis
AZ ADATOK ÉRTELMEZÉSE ÉS A
PROBLÉMA MEGHATÁROZÁSA
Ügyfél által
kapcsolat- bebocsáttatás
felvétel elnyerése
6. fázis
A TERV MEGVALÓSÍTÁSA ÉS A
TENNIVALÓK VÉGREHAJTÁSA
7. fázis
KAPCSOLAT FELBONTÁSA
\
5. fázis
LEHETŐSÉGEK KIDOLGOZÁSA,
DÖNTÉS 4-
ÉS TERVEZÉS
Rendkívül fontos, hogy ha és amikor felbontjuk az ügyféllel a kapcsolatot,
megfelelően járjunk el, szem előtt tartva, hogy a folyamat mindkét fél számára kielégítő
eredménnyel záruljon. A belső tanácsadóknak különösen fontos, hogy – ténykedésük
kimenetelének sikerétől vagy sikertelenségétől függetlenül – jó viszonyban legyenek az
ügyféllel, amikor megszakítják vele a kapcsolatot, hiszen saját és az osztályukon dolgozó
kollégák hírneve függhet attól, hogy a megbízás végén milyen benyomást hagynak maguk
után. […]
Utólagos ellenőrzés
Gyakran egy bizonyos idő elteltével meg kell győződni arról, hogy az ügyfél nem igényel-e
segítséget a megvalósított eredmények kívánt színvonalon történő fenntartásához. Ez
történhet rövid távú, folyamatos vagy alkalmanként végzett monitoring vagy támogatás
formájában. A tanácsadókat általában nem nehéz rávenni, hogy még akkor is sokáig az ügyfél
rendelkezésére álljanak, amikor már rég magára kellett volna hagyniuk őt. A
függőségi

viszony könnyen kialakul, felszámolni azonban nagyon nehéz. Ha viszont túl későn kerül sor
az utólagos ellenőrzésre, akkor könnyen egy új tanácsadási folyamat kezdetén találhatjuk
magunkat, ahol ismét kapcsolatot kell létesíteni, és bebocsáttatást kell nyerni.
A TANULÁSI STÍLUSOK ÉS A TANÁCSADÁS FOLYAMATA
[…]
Tanácsadói munkánk hosszú időszaka alatt mindig arra törekedtünk, hogy ügyfeleink
megértsék, miért fontos a saját tanulási stílus ismerete a problémamegoldó és a tanácsadói
képességek fejlesztése szempontjából. E tekintetben nagy hatással volt ránk Kolb (1985)
[aki…] szerint a tanulási ciklus a következő négy elkülönülő szakaszra bontható:
Tanulás érzékelés révén Tanulás konkrét tapasztalatokból
[(“konkrét Emberi kapcsolatok fontossága
tapasztalás”)] Érzések és emberek iránti fogékonyság
Tanulás megfigyelés révén Ítéletalkotást megelőző gondos megfigyelés
[(“reflektálás A dolgok különböző nézőpontokból történő szemlélete
és megfigyelés”)] A dolgok mögötti jelentés keresése
Tanulás gondolkodás révén Gondolatok logikai elemzése
[(“elvonatkoztatás Szisztematikus tervezés
és elméletalkotás”)] Cselekvés a helyzetek értelemre támaszkodó értelmezése alapján
Tanulás cselekvés révén Intézkedési képesség
[(“cselekvés Kockázatvállalás
és kísérletezés”)] Emberek és helyzetek befolyásolása tettekkel
Az egyéni tanulási stílus mindig e négy alapösszetevő ötvözete, az ember azonban általában
egyet vagy többet előnyben részesít, ami befolyásolhatja a tanulási képességet, illetve
különösen vonzóvá teheti a tanácsadási ciklus bizonyos fázisait. Az alábbiakban bemutatjuk a
négy alapstílus lehetséges kombinációit.
Ha a konkrét tapasztalatok reflektálással és megfigyeléssel párosulnak, akkor divergens
stílusról beszélünk. Az így tanuló ember:
. több nézőpontból is megvizsgálj a az adott szituációt;
. megérti az embereket, és fogékony az érzésekre;
. felismeri a problémákat, de inkább megfigyelő, mint cselekvő;
. nyitott gondolkodású, képes alkalmazkodni a változáshoz, és nagy
képzelőerővel
rendelkezik.
A reflektálás és megfigyelés valamint az elvonatkoztatás és elméletalkotás ötvözete adja az
asszimiláló stílust, amikor a tanuló:
. igyekszik minél több információt összegyűjteni és értelmezni;
. az információkat tömör, logikus formában rendezi el;
. inkább az elvont gondolatokra és fogalmakra figyel, mint az emberekre;

. a logikusságot fontosabbnak tartja a gyakorlatiasságnál;
. szeret modelleket és terveket készíteni, elméleteket alkotni.
Az elvonatkoztatást és elméletalkotást cselekvéssel és kísérletezéssel együtt alkalmazó tanuló
módszerét konvergáló stílusnak nevezzük. Az ilyen ember:
. az elméletek és elgondolások gyakorlati felhasználási lehetőségeit keresi;
. jó problémamegoldó és döntéshozó képességgel rendelkezik;
. ügyesebben kezeli a szakmai kérdéseket, mint a személyközi problémákat;
. a deduktív gondolkodást részesíti előnyben.
Akinél a cselekvés és kísérletezés a konkrét tapasztalatokra épül, az úgynevezett akkomodáló
stílust gyakorolja. Az ilyen tanuló:
. szeret új kihívásokat támasztó terveket végrehajtani;
. inkább ösztönös megérzésekre támaszkodik, mint logikai elemzésekre;
. az emberekre hagyatkozik, nem pedig az információk szakmai szempontú vizsgálatára;
. szeret kockáztatni.
A 4.3. ábra bemutatja, hogy a tanulási stílusok hogyan illeszthetők bele alapmodellünkbe.
4.3. ábra: A Kolb-féle tanulási stílusok

ASSZIMILÁLÓ
Tervezés
Modellalkotás
Problémák meghatározása
Elméletek kidolgozása
KONKRÉT TAPASZTALÁS
(Tanulás érzékelés révén)
DIVERGENS
Képzelőerő
Emberek megértése
Problémák felismerése
REFLEKTÁLÁS ÉS MEGFIGYELÉS
(Tanulás meg- és odafigyelés révén)
AKKOMODÁLÓ
Intézkedés
Vezetés
Kockáztatás
f
CSELEKVÉS ÉS KÍSÉRLETEZÉS
(Tanulás cselekvés révén)

KONVERGENS
Problémamegoldás
Döntéshozás
Deduktív gondolkodás
Problémák meghatározása

ELVONATKOZTATÁS ÉS ELMÉLETALKOTÁS
(Tanulás gondolkodás révén)
A tanulási stílusok beépítése a tanácsadási ciklusba megmutatja, hogy a
különféleképpen tanuló emberek mely erősségei aknázhatók ki a tanácsadás egyes
szakaszaiban (4.4. ábra).

4.4. ábra: A tanulási stílusok és a tanácsadás folyamata
Ügyfél részéről Tanácsadó részéről
-> SZERZŐDÉSKÖTÉS fc- >ADATGYŰJTÉS
AKKOMODÁLÓ DIVERGENS
BEBOCSÁTTATÁS ELNYERÉSE
^
KAPCSOLATFELVÉTEL

UTÓLAGOS ELLENŐRZÉS
A KAPCSOLAT FELBONTÁSA

A TERV MEGVALÓSÍTÁSA ÉS
A
TENNIVALÓK
VÉGREHAJTÁSA
LEHETŐSÉGEK KIVÁLASZTÁSA
DÖNTÉS ÉS TERVEZÉS
KONVERGENS

ASSZIMILÁLÓ

AZ ADATOK
ÉRTELMEZÉSE ÉS A
PROBLÉMA
MEGHATÁROZÁSA

A fennálló helyzetre vonatkozó adatgyűjtés során az akkomodáló és a divergens stílust
alkalmazókra lehet különösen támaszkodni. Az adatok értelmezése és a probléma
meghatározása felé közeledve a divergens és az asszimiláló stílus válik hasznossá. A
lehetőségek feltérképezése, a döntés és a tervezés az asszimiláló stílust követők erőssége,
akiket jól kiegészíthetnek a konvergens stílusban tanulók, hiszen ők alighanem ügyesen
értékelik a megoldások gyakorlati kivitelezhetőségét. Amikor a megvalósításon a sor, a
konvergens stílus mellett az akkomodáló stílussal járó erősségekre is szükség van. Mivel
habitusától függően a tanácsadó is minden bizonnyal szívesebben időzik a ciklus bizonyos
szakaszainál, különösen fontos, hogy ennek tudatában legyen, és ne rohanjon át azokon,
melyek kevésbé illeszkednek az általa kedvelt stílushoz. Egy pragmatikus gondolkodású
embernek például nehéz lehet ügyfelét meggyőzni arról, hogy ne kapkodja el az adatok
értelmezését és a probléma meghatározását, miközben saját maga is alig várja, hogy végre
belekezdjenek a kivitelezésbe.
Hasonlóképpen, akinek a probléma-felismerés és az elméletalkotás az erőssége, a
gyakorlatba való átültetés viszont nem annyira érdekli, nem árt, ha vigyáz, nehogy
bosszúságot okozzon az olyan ügyfeleknek, akik alapos elemzés helyett inkább tetteket
kívánnának látni.
BEAVATKOZÁSI STÍLUSOK
A beavatkozási stílusok azt írják le, hogy a tanácsadó a ciklus egyes szakaszaiban hogyan
viselkedhet az ügyféllel való érintkezés során. A tanácsadók többsége előnyben részesíti a
segítségnyújtás valamely formáját. Elképzelhető azonban, hogy bizonyos helyzetekben nem
elég célravezető a kedvelt stílus. […] A tanácsadási ciklus valamennyi szakaszához
meghatározható, hogy mely megközelítés vagy megközelítések lehetnek megfelelők.
Bármelyiket is válasszuk, tisztában kell lennünk a következményeivel és kihatásaival, és azt
sem árt tudni, hogy vannak olyan szituációk, amikor egyes stílusok különösen fontosak
lehetnek.
[…] Mielőtt a beavatkozási stílusok választékát szemügyre vennénk, arra kérjük az
olvasót, hogy gondolkozzon el saját kedvelt viselkedésmódjain. Képzelje el, hogy szabadon
döntheti el, hogyan támogassa ügyfelét. Rangsorolja a következő állításokat annak alapján,
hogy melyik munkamódszert alkalmazza szívesebben. A leggyakrabban választottat jelölje 1-
essel, a legkevésbé kedveltet pedig 4-essel!

Rangsorolás
A Segítem megbeszélni vagy tisztázni, hogy milyen érzései vannak
az ügyfélnek a problémát illetően. .
B Segédkezek a problémával kapcsolatos információk
összegyűjtésében és elemzésében, hogy megkönnyítsem a
helyzet világosabb meghatározását és a tennivalók eldöntését. .
C Szeretem közösen feltárni és megvilágítani a rejtett vagy
elkendőzött értékeket és attitűdöket, melyek romboló hatással
lehetnek az ügyfél viselkedésére vagy súlyosbíthatják a
problémát. .
D Segítek az ügyfélnek abban, hogy gondosan megvizsgálja a
helyzetet, majd válaszokat, illetve megoldásokat találjon a
problémára és eredményessége növelésére.
Blake és Mouton (1983) nyomán négy jól elhatárolható beavatkozási stílust különböztetünk
meg: az elfogadó, a katalitikus, a szembesítő és az előíró stílust, melyek különböző
körülmények között alkalmazhatók.1
Az elfogadó stílus
Az elfogadó stílust alkalmazó tanácsadó azzal segíti ügyfelét, hogy empátiát mutat,
meghallgatja, és érzelmi támogatást biztosít. Az ilyen semleges, ítéletalkotástól mentes
támogatás hatására az ügyfél könnyebben feladja védekező álláspontját, néz szembe gátló
érzelmi reakcióival, és találja meg a haladás felé vezető utat. Ez a stílus lehetővé teszi
számára, és egyúttal ösztönzi is arra, hogy tisztázza, mi akadályozza a probléma logikus,
racionális kezelésében. […] Számos más egyéni és csoportos szituációban is hasznos lehet
azonban.
A katalitikus stílus
A katalitikus stílus azt jelenti, hogy a tanácsadó segít minél több adatot összegyűjteni a
problémáról, megszűrni őket, és eldönteni, hogy milyen szempontból lehetnek fontosak,
illetve a probléma meghatározása érdekében elemezni őket. Nem minden ügyfél van azonban
híján az információknak. Sőt, néha olyan sok az adat, hogy nem látni a fától az erdőt. A
katalitikus stílus alapja az a szándék, hogy az adatok, információk megszerzését és
értelmezését követően megkönnyítsük az ügyfélnek a lehetőségek közüli választást, és
elindítsuk a probléma megoldása felé. Noha ez a megközelítés több adatfelvételi módszerre is
épülhet, interperszonális szinten talán a ki, mi, miért, mikor, hol és hogyan kérdőszóval
kezdődő kérdések alkalmazása a legtipikusabb. Ebben az értelemben helyzetfeltáró stílusról
van szó, de a beavatkozás lényege, hogy csak az adatgyűjtési fázisban nyújtunk segítséget, a
megoldást mindig maga az ügyfél dolgozza ki.
1 Részletesebben: Blake, R.- Mouton, J.S.: Munkacsoport alakítás a szervezetben: a beavatkozás elméleti
modelljei In Pataki F. (szerk.): Csoportlélektan 2. Átdolg. Kiadás, Gondolat, 1980 – a fordító megjegyzése

A szembesítő stílus
A szembesítő stílusban dolgozó tanácsadó felhívja az ügyfél figyelmét a vallott értékek és
meggyőződések, illetve gyakorlati alkalmazásuk, azaz a viselkedés közötti ellentmondásokra.
A legtöbb ember fejében létezik valamilyen elmélet (vallott elmélet), mégis azzal szöges
ellentétben viselkedik (követett elmélet). A szembesítő stílus lényege, hogy ezekre az
eltérésekre rámutassunk, hogy az ügyfél felismerhesse azokat, és lehetősége legyen eldönteni,
akar-e változtatni.
Az előíró stílus
Az előíró stílus alkalmazása során a tanácsadó általában meghallgatja az ügyfél problémáját,
összegyűjti a szükséges adatokat, saját tapasztalatai alapján elvégzi az értelmezésüket, majd
bemutatja a megoldást, vagy ajánlásokat fogalmaz meg. Valószínűleg ez a legelterjedtebb
stílus a szakmában, jóllehet nem feltétlenül a leghatékonyabb. Általában így dolgoznak a
szakértők, vagy akik annak képzelik magukat. Jellegzetes példája az orvos beteghez való
viszonya. Az alapfeltevés itt az, hogy az ügyfél nem rendelkezik kellő képességgel, tudással
vagy objektivitással ahhoz, hogy pontos diagnózist állítson fel, vagy önállóan határozza meg a
gyógymódot. Sajnos ez általában nem így van: ritka az olyan ügyfél, aki tényleg semmit se
tud a saját problémájáról, vagy nem él együtt vele már jó ideje. Ennek ellenére a tanácsadó
lehet adatforrás, és támaszkodhat saját szakértelmére vagy tapasztalataira annak érdekében,
hogy ügyfelét képessé tegye a megoldás vagy az előre vezető út megtalálására anélkül, hogy
cselekvési szabadságától megfosztaná. Vannak ugyanis olyan helyzetek, amikor az előíró
stílus teljesen helyénvaló.
Szerintünk ez a négy stílus gyakorlatias, átfogó leírást ad a legelfogadottabb
tanácsadói viselkedésmódokról. Bár valamennyi hasznos, általában mindenkinek van egy
vagy több kedvence (ahogy a rangsorolási feladat is mutatta), amit gyakrabban használ, mint
másokat. Ez azonban hátrányos hatással lehet a tanácsadó és az ügyfél kapcsolatára, mivel
mindegyik stílusnak megvan a maga – eltérő helyzetekhez, illetve a tanácsadási ciklus
különböző fázisaihoz illő – funkciója. A lényeg az, hogy mindig felismerjük, melyiket kell
használni, és azután helyesen alkalmazzuk a kiválasztott stílust. […]
Most, hogy az olvasó megismerkedett az egyes stílusokkal, érdemes visszalapoznia, és
ismét szemügyre vennie a rangsorolási feladat eredményét. Amennyiben pontos képe van
arról, ahogyan az ügyfelekkel dolgozik – amit feltételezünk -, akkor a gyakorlatból kiderül,
hogy mely tanácsadói stílusokat részesíti előnyben, illetve mely területekre kell jobban
odafigyelnie ahhoz, hogy igazán ügyfélközpontú lehessen.
ÖSSZEFOGLALÁS
. A tanácsadás az a szituáció, amikor egy problémával vagy nehézségekkel szembesülő
ember egy másik, speciális készségekkel rendelkező emberhez fordul segítségért.
. A személyes tanácsadás a tanácsadás egy speciális formája, és a szaktanácsadásnak is
részét képezheti.
. Tanácsadói készségekre minden olyan szakembernek szüksége lehet, aki egy szervezeten
belül másoknak tanácsot ad, vagy segít. A vezetők is egyre inkább kezdik érezni, hogy
hasznát veszik ilyen készségeknek.
. Tanácsadó az, akinek úgy kell másokat befolyásolnia és tanácsokkal ellátnia, hogy ahhoz
semmilyen hivatalos tekintéllyel nem rendelkezik, vagy ha mégis, akkor nem kíván élni
vele.

. Az ügyfélközpontú tanácsadó tudja, hogy az ügyfelek igényei való fogékonyság és
reagálás van olyan fontos, mint a szakértelem.
. Az oktatói szerep – megfelelően alkalmazva – számos lehetőséget
kínálhat az
ügyfélközpontú tanácsadásban.
. Az ügyfél lehet egyetlen ember, egy vegyes összetételű csoport vagy egy egész szervezet.
Szervezetek esetében általában célszerű “rendszerként” felfogni az ügyfelet.
. A valódi ügyfél meghatározására szolgáló kérdések:
– Ki ismeri a problémát?
– Kinek érdeke a megoldása?
– Ki képes tenni valamit a megoldás érdekében?
. A tanácsadási ciklus a következő útvonal mentén halad:
– kapcsolatfelvétel és bebocsáttatás nyerése;
– szerződéskötés;
– adatgyűjtés;
– az adatok értelmezése – a probléma meghatározása;
– lehetőségek kidolgozása, döntés és tervezés;
– tervek megvalósítása és a tennivalók végrehajtása;
– a kapcsolat felbontása és utólagos ellenőrzés.
. A tanácsadás az adatgyűjtéstől a megvalósításig körkörös folyamat, mely megfeleltethető
a tapasztalati tanulás általánosan elfogadott modelljének. A tanácsadás és a tapasztalati
tanulás valójában egy és ugyanaz.
. A tanácsadás folyamata során különféle személyes viselkedésmódokat kell alkalmazni,
melyeket
– elfogadó,
– katalitikus,
– szembesítő
– és előíró
stílusnak nevezünk.
. Ezeknek a stílusoknak az ismerete és alkalmazása a tanácsadói kompetencia fontos eleme.
Fordította: Zsebe Márta